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不要随便签名，许下的承诺就是欠下的债…(编辑配图)
国外项目实施模式主要有工程总承包(EPC)、项目管理服务(PM)、项目管理总承包(PMC)设计施工总承包等，而在中东国家，大量的合同都采用EPC总承包模式，EPC是英文Engineering，Procurement and Construction的缩写，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC合同对承包方综合能力和风险控制能力的要求，远高于一般施工合同的要求。它的最大特点就是“以固定的合同价格，在规定的工期内完成固定范围的工程”。在EPC模式下，承包商应当根据“业主要求”进行设计、采购和施工。所以对于此类工程一般只能报价就高不就低。对于有些不可预见的一些风险，前期一定要做到仔细勘查和细致评估。往往项目中因为种种原因，设计和系统分包商、材料供应商都由业主直接指定为西方公司和当地本土公司，我国企业虽是总承包商，但没有了设计主动权，给土建和系统工程施工造成极大的被动局面。同时材料设备的采购也只能从业主指定的分包商处购买，没有了货比三家的权利，只能任由设备分包商定价。失去了对项目控制的主动权，导致了在后期的施工和材料采购中处处受制于他人。
2、项目实施成本风险
项目合同签订后，成本控制是工程承包管理的一项重要内容。根据中国幕墙网从几大进军海外市场的幕墙工程企业处了解到，国外项目的实施成本主要由以下内容构成：施工临建费、设备及材料采购费、设备及材料运输费、安装费、调试和试验费、项目管理费、保险费以及财务费用等。
X+Y+Z+?+?+?+?+?+?=最终成本(编辑配图)
3、政治风险
海外项目所在地区/国家的政治安全对于项目的实施具有决定性的影响。对于政治风险，我们在实践中采取的策略：“出界宜速，入界宜缓”。即在发生政治动乱或战争的初期，应迅速果断地撤离所在国家或地区，确保中国员工人身安全，力争财物少受损失。在政局动荡不定的国家或地区，不宜投入较大的力量。另外，注意“审时度势，待机而定”。即对政局趋于稳定的国家和地区，应选择最佳时机进入市场，一旦看准了，就进行大力开拓，力争以较好的条件获得工程。
我没做军火生意很多年了，打战为什么还和我扯上关系!(编辑配图)
4、法律的差异化风险
海外项目在市场考察和合同执行期间，必须充分了解所在国与工程承包相关的法律和政策，如外商投资法、公司法、税法、对利润汇出外汇管制制度、劳工政策和技术要求等。由于项目所在国的法律法规五花八门，联邦和州的都有不同，很难在短时间掌握的十分透彻，为了充分利用各国法律法规中的有利条款，规避法律风险，要聘用当地专业律师和税务代理机构，利用专业代理能使我们规避风险。
法律面前人人平等——所在国宣(编辑配图)
5、其他风险
(1)建议在投标合同签订之初，与业主约定好是否可以带国内施工团队过境参与项目，包括允许的过境名额都确认清楚。这点非常重要，到目前为止，很多海外的项目，因所在国的施工人员文化、收入水平及工会组织等原因，参建者因薪资过低或拒绝加班等问题频频出现，导致实际工期与计划工期严重不匹配，甚至停工数月，造成上、下链等待的成本风险大幅上升，直接导致项目亏损。
(2)根据设计方案的实现需求，提前考虑特殊材质或超规材料，在运输途中的时间及费用测算，同时还要注意因材料运输途中海盗及安全条件引起设备材料运输成本。
(3)关注材料价格大幅上涨造成设备及材料采购成本的大幅增加。合同签订后，风险控制工程师要根据当时的国际国内经济形势对材料价格趋势进行分析，择时对成本影响较大的材料设法锁定价格。
(4)由于项目延期造成项目管理费用的大幅增加。应通过加强项目管理确保按期完成项目的建设，同时高度重视_T期索赔工作。
(5)由于汇率的大幅波动造成汇率损失引起项目成本的大幅增加。应根据情况通过远期结汇、外汇贷款、提前购汇等方式减少汇率风险。
(6)由于当地税收及签证政策的调整引起项目成本的增加。
(7)由于安全事故或管理不善造成工人群体性事件引起项目成本的增加。
(8)由于设备及材料采购工作管理不善造成项目采购成本的增加或现场施工管理不善造成项目成本的大幅增加。
各种风险，发生之前主动权在你手上，发生之后嘛!就%^$*&(*^$%(编辑配图)
四、项目经理为核心的管理团队
公司总部由于不可能详细了解工程进展的具体情况，所以对于海外项目的管理力度非常有限，必须靠前指挥，很多问题必须依靠项目团队自行解决，组建以项目经理为核心的高效项目管理团队则成为项目顺利完成的基本保证。项目管理团队应采用项目化的组织结构形式(Projectized Organization Structure)，项目经理几乎是全权决定有关项目现场的各方面问题，甚至包括人事的任免。项目经理越早参与对项目越有利，早参与意味着掌握全面的、第一手的信息，不会因为对前期信息的缺乏了解导致后期工作的被动。项目管理团队应有非常明确的职责分工，根据项目的工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)，编制项目的责任分配矩阵RAM (Responsibility Assignment Matrix)，也就是对各任务指定唯一负责人，其他人作为参与者或支持者，明确定义责任分配矩阵中个人的工作属性;并确定简单有效的沟通渠道，避免信息传递的不准确和不完整，从而保证项目管理团队工作的高效率。
相互的负责是团队管理的重心所在!(编辑配图)
在以项目经理为核心的项目管理团队中，还应该包括工程施工专家、造价管理专家、采购管理专家、财务管理专家、合同管理专家、风险和保险专家、信息管理系统专家以及法律专家等。这些专家一方面应具备本专业的技能特长;另一方面应精通英语，能独立阅读理解工程实施过程中的各种资料文件，能用英文与合同相关方直接交流，处理各类问题;同时专家们还应该了解和熟悉国际上通用的规范和规程，具备防范风险和索赔的意识。尤其是施工专家应能独立阅读理解合同中的外文技术规范和图纸，深刻领会合同中对施工进度、质量控制、设备等方面的要求;采购管理专家应十分熟悉各种外贸环节，熟悉了解物资市场行情、品种、规格和性能，了解各种运输方法，海关手续和保险事项以及如何进行验收、支付和索赔。国际化的团队每人都精通英语，与业主间的沟通无任何障碍，一个项目经理带领着几个复合型工程师，组成了一个非常精干的直线制组织机构，各人分工明确，权责相当;而我国团队很多时候，不是因事设人而是因人设岗，一个项目经理带领了三个项目副经理，均是“重技术、轻管理”的不懂国际惯例的专业技术能手，工程师不懂英语，翻译不懂专业!严重缺乏“复合型、外向型、开拓型”的国际项目人才的团队自然是一个低效的团队。
在中国，门窗幕墙事业目前发展迅猛，我国门窗幕墙企业参与的国际工程项目越来越多，相关分管部委以及行业协会都对中国门窗幕墙的发展非常重视。目前已自主拥有了一套比较成熟的设计理念和施工流程及技术安全体系，可以说我国绝对算得上一个门窗幕墙大国、强国，已经进入世界先进行列。中国幕墙网在本文中提到的进军海外注意事项和建议，仅仅是冰山一角，旨在抛砖引玉。而海外工程项目具有复杂程度高、耗费资金多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点，是跨国的经济活动，涉及到工程技术、国际贸易、金融汇兑风险、风俗文化、民族宗教、政治风险及国家法律法规等多方面的因素，是一项多因素、多目标的系统工程。另外，由于对工程所在国的情况缺乏充分的认识，在工程进展过程中常常会发生一些意想不到的问题。并且由于不同的政治、经济和文化背景、不同的参与方及其国家的利益，更容易产生矛盾和纠纷。但我们不能因噎废食，在未来，中国门窗幕墙要大力发挥自身优势，放眼全球，大胆开拓国际市场。但同时国内企业也应注意研究国内外市场的差异性，努力提高自身业务水平以适应国外市场的激烈竞争，从而使中国门窗幕墙能够真正走向全世界。
璀璨年华，光耀共享(编辑配图)
预祝中国的门窗幕墙行业，在广大同仁的不懈努力，创建出更加美好的明天!
下期预告：小心！门窗幕墙企业的跨界风险!
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